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1. 常见问题

1.1 战略转型历程中，妄想落地难、实验协同难：

在战略转型历程中，战略路径、资源设置和激励政策等不到位，容易需要花鼎实力培育的营业没人做，挣钱的营业抢着做；
战略转型中，子公司一时难以体会集团战略意图，定位不清晰，如都会公司是房地产开发商，照旧复合业态项目的开发谋划商，由于能力和资源约束，需要多营业单位协同的复合项目的全程责任者难以确定；
往往带着古板营业运作头脑来开展新营业，培育新营业的专业子公司难以与古板开发子公司协同；

1.2 总部面临“空心化、机关化、文职化、缩编化”逆境，总部难以起到“总照料部、总后勤部、总装备部”的作用：

空心化：总部治理干部不懂营业，和一线公司信息严重差池称，既不可为集团营业决议提供好的照料意见，也难以为一线提供咨询、发明问题；
机关化：各部分避重就轻，围着老板转，而不是是围绕着战略和谋划妄想转，重视审核审批权的运用，轻视“专业化建设、共享平台打造、立异研究”这类创立价值的事情；
文职化：总部限于文山会海，思绪多、文件多，可是很少真正直面谋划中的问题，也很少去落实问题的解决；
缩编化：集团营业规模越来越大，但总部越来越精简，没有因需设置总部职能、岗位和设置响应的职员，尤其在人力资源、战略运营等方面不可知足治理日益细腻化的需求。

1.3 集团运作效率低下：

信息转达欠亨畅，子公司报告转达需要各部分流转签批，时间长；
总部的议事效率低且乱，一事一议，“夜总会、长征会”征象多，没有形陋习范的决议层聚会和职能条线聚会治理机制，子公司向上相同的渠道和安排不清晰，容易造成决议效率低、质量低；
总部要么不介入子公司运作，要么过于频仍介入，不善于使用战略审计、谋划剖析会等治理抓手。

2. 必发要领

2.1 产品模子

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2.2 适用规模

以房地产为主业的集团型企业；
以房地产为主要子工业的多元化集团。

2.3 产品价值

增进战略转型：基于集团战略，确定各营业单位和总部部分的功效定位、详细职责，让各单位和部清楚确自身的战略使命，更好推动战略落地；
提升集团纵向的管控效果：通过理顺集团权责界面、集团对各营业单位的管控方法，让总部凭证各单位的作用、自身成熟度、外部情形等因素有针对性的治理各营业单位；
提升总部各部分横向协同效果：在职责、权责和管控流程设计中，既突出管控事项的主体责任、又强调部分间的联动协同点，加速审批效率。

2.4 产品内容

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